對于中國的女孩子來說，很長一段時間內只要買女鞋，十有八九會買到百麗和它旗下的品牌。然而，2017年7月27日下午四點，“一代鞋王”百麗國際控股有限公司正式宣布退出香港聯合交易所。業界有人評價稱，百麗的成功興于百貨商場的盛起，百麗的失敗也源于對百貨商場的無限執著;面對電商的到來，百麗公司絲毫沒放在心上，當真正意識到沖擊的時候，已經為時晚矣。

　　樂視成立于2004年，致力打造基于視頻產業、內容產業和智能終端的“平臺+內容+終端+應用”完整生態系統，被業界稱為“樂視模式”。然而，商業世界是殘酷又公平的，如果一家公司沒有足夠的資金，又沒有可持續的商業模式，只能離開這個行業的中心。

　　“眼看他起高樓，眼看他樓塌了”， 在這個不斷變化的時代，什么奇跡都可能發生，什么悲劇都可能上演，不只是在別人身上，我們自己也可能經歷這些。近年來，我們的廚衛行業，大家應該也早已察覺，線下，行業集中度越來越高，線上，互聯網對傳統門店和渠道的沖擊，都在改變甚至威脅我們的生存環境。

　　怎么辦?我想每一位都想知道答案，然而答案是什么，我想沒有人知道。我們能做的就是：以變應變，以變制變。

　　北京大學教授、《對話》總策劃胡泳曾向張瑞敏詢問海爾同國內其他企業的異同時，張瑞敏一語破的：“用一句話說，我們是天天都在想著‘以變應變，以變制變’，而中國絕大多數企業都還是‘以不變應萬變’。”創新和不斷打破平衡的原則是海爾管理的精髓所在，在海爾，革命已經成為一種生活方式。而且，海爾已經內化于自身一套統一而完整的創新動力機制。

　　GE公司前掌門人杰克·韋爾奇奉行一種“在必須變革前作出變革”的哲學。他的一大特點就是不斷在企業內部進行革命。

　　可是我們大多數人還是奉行“以不變應萬變”。

　　每一個悲慘的未來都有一個執迷不悟的今天。如果我們還沉浸在昨天的成功經驗中，失敗就是必然的。抱怨市場環境不好，不如尋找解決方案。張瑞敏提出的海爾競爭理念“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”這個理念特別適合今天這個市場環境。

　　怎么辦?我想，不斷地學習和思考，而且高強度地學習和思考，不斷升級自己的認知，是一條不錯的路徑。傅盛有一篇文章《所謂成長，就是認知的升級》，他認為未來一切競爭都是認知的競爭。我們對自己事業的本質有一個清晰的認識，有深度的思考，既見森林，見樹木，又見風雨，就不必害怕。對未來的不確定性感到恐懼，感到焦慮，本質上是對自己駕馭未來的能力的恐懼和焦慮。看清楚、弄明白、想透徹后，才能“以變應變，以變制變”。

　　前段時間讀任俊正的《戰略十講》，有一段話挺有意思，現摘錄如下——

　　戰略視野包括洞察力，能比別人看得深，能透過復雜的現象一眼看到本質;也包括前瞻性，能比別人看得遠，能比現在看到未來;還得有敏銳性，可比別人更敏感，能比青萍之末中看到山雨欲來。

　　如果馬化騰在1998年拿著準備創業騰訊的50萬元去買房子，那可能他的資產到現在翻10倍或更多倍，但是就不會有企鵝帝國了。這就用事實證明，老馬比一般人更有戰略眼光。

　　有人可能會反駁，馬化騰當時未必想過那么多，他的成功只是多種偶然因素促成的結果。若你這樣想，那恭喜你，你暗合了明茨伯格的觀點，即戰略不可能預先設計，而是適應環境變化逐步形成的。馬化騰是有戰略眼光還是僅僅是個幸運兒，又是一個爭議性的話題。

　　適應環境變化才是關鍵!

　　俗話說：“走老路到不了新地方。”

　　英國諺語：“世界上唯一不變的只有變。”

　　“三星”原會長李健熙曾說，除了老婆孩子，什么都要變。

　　在這個不確定的年代，我能想到的唯一的辦法就是一直讓自己保持“一級戒備”狀態，付出不亞于任何人的努力，擁抱當下，以變應變，以變制變。

　　我相信這個不難理解。消費者變了，市場環境變了，渠道變了，技術變了，如果我們還死守著以前那一套，我們憑什么生存下去?大清帝國因為閉關鎖國，導致了中國近百年的悲劇，作為企業、個人，我們的思想如果保守、封閉，我們同樣也將變成一個悲劇。

　　清空自己，放下包袱，丟掉輜重，輕裝上陣。

　　不說了，因為再說也不知道說什么了。上幾句哈金的詩，贈給朋友們：

　　你必須去哪里，

　　悄悄地出發。

　　把你仍然珍惜的東西留在身后。